随着乌海亚东公司的快速建设，亚东集团进入了高速发展期。在这个关键时期，我们面临着管理构架和管理模式的创新、流程制度的完善、考核体制的建设、人才的引进培养和使用等众多需要面对的问题。
        关于人才引进、培养和使用的工作，要有明确的岗位需求和岗位要求，对现有人员的培养和使用要不拘一格用人才，应有不看身份看能力、不看背景看道德、不看资历看实力的人才使用观念，积极为人才成长提供平台，让想干事、能干事和干成事的人有展示自我、实现价值的机会。
        人才引进要注重可塑性基础和专业基础，大胆创新人才引进机制，招聘企业急需的各类专业技能人才，充实到各公司的基层队伍中，改变现有人员结构层次，实现人员的新老交替，激发企业生机和活力。
        要深入开展人才梯队建设，主要开展研发技术人员、管理人员、生产骨干人员的人才储备培养工作，建立岗位胜任能力模型，提高人岗匹配度，不断优化人员结构。
        逐步提高管理人员、研发技术人员专业水平，提高操作工职业资格水平，建立内部资格评定流程，逐步提高操作工的专业水平。制定人才梯队培养计划及关键岗位继任计划，以员工职业生涯规划为基础，制定培养计划，实施有针对性的培训，提高人才储备率和岗位胜任率。
        根据公司总体发展规划及业务流程，设计组织结构，以适应和支持公司的战略发展。优化生产系统、设备系统职能单元，明确岗位职责，建立人才培养领导小组，开展人才梯队建设和深入有效推进绩效工作。深化人力资源管理、安全环保管理、营销品牌管理、财务预算管理等，支持企业追求卓越发展。
        制定人员素质技能提升和人才培养发展的培训计划。识别并调整所需岗位员工的学历、专业、技能，及时修订《岗位说明书》，将其作为新一年招聘、任用和留住员工的依据。充分利用内部培训资源，结合实际提升人员素质技能。充分整合借鉴外部资源，综合行业内同类企业的先进管理模式，按集团精细化管理理念提升整体综合管理素质和水平，使亚东走向可持续发展之路。
        在人才引进、吸收、培育方面，在个人学习发展、工作业绩、合理化建议提案等方面，定期在员工能力与岗位任职要求方面进行比对、分析，找出差距，有针对性地制定改进措施及激励方法，以优化人力资源配置。绩效向关键岗位和业绩突出岗位倾斜，根据岗位绩效结果给予业绩优秀者激励。对提出有价值的合理化提案人员，给予奖励，并激励全员参与，全员改善。优化团队绩效二次分配，突出标杆岗位，进行重点奖励。对于在各种高级别专业竞赛或活动中取得优秀成绩的人员，给予一次性重奖，并树立标杆。以实现公司战略为导向，分公司级、部门级、岗位级三层进行绩效指标管理，将绩效管理的结果有效用于工作计划及发展战略的调整。
        公司应坚持 “以人为本，用人所长，实现自我”的人才理念，根据员工的特长、能力、性格等安排合适的岗位，提供具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和权益保障条件，建立畅通的职业发展通道及“四留人机制”，（事业留人、待遇留人、感情留人、文化留人）广纳相关方意见和建议，实现有效沟通和技能共享。
        人才是关系企业生死存亡的事情。比尔盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。